Costin Mandrea, director comercial de Coca-Cola Bottlers Japan Inc. (CCBJI), está apostando a que las máquinas expendedoras serán otro ejemplo de tecnología duradera frente a la disrupción, en este caso, la entrega en línea. Al igual que las personas en cualquier otro lugar del mundo, los japoneses eligen cada vez más ordenar sus comidas a través de canales digitales: se estima que los ingresos de las entregas de alimentos en línea en Japón se dispararon alrededor del 23 por ciento, a más de $ 3 mil millones, en 2020.
Guiado por la convicción de que las máquinas expendedoras pueden seguir desempeñando un papel integral en el estilo de vida japonés, Mandrea se propuso renovar la red de CCBJI de casi un millón de máquinas expendedoras en 2019. No solo ha lanzado un programa de fidelización de clientes, sino que también ha revisado todo el proceso integral de llevar las bebidas de las plantas de producción a las máquinas expendedoras a las manos de los clientes. Sus métodos incluyen el uso de análisis avanzados para optimizar rutas, agilizar las operaciones y pronosticar las necesidades de inventario. Como resultado, CCBJI, que ya es el embotellador más grande de Japón y uno de los tres principales embotelladores de Coca-Cola a nivel mundial por ingresos, ha expandido constantemente su participación de mercado en el país durante los últimos 18 meses.
En lugar de desacelerar cuando llegó el COVID-19, Mandrea aceleró los esfuerzos de digitalización de CCBJI, condensando un proceso de años en meros meses. En noviembre pasado, habló con Stephenson Cherng, Jan P. Hartmann, Naoyuki Iwatani y Jason Li de McKinsey, compartiendo sus ideas sobre la transformación digital en curso de CCBJI y brindando una idea del futuro de la venta minorista no tripulada.
McKinsey: Primero, ¿por qué la máquina expendedora fue el punto de partida de la transformación digital de CCBJI?
Costin Mandrea: Las máquinas expendedoras juegan un papel muy importante para nuestro negocio y para nuestros consumidores en Japón. Han estado en el centro de la vida diaria desde que se introdujeron en Japón hace unos 40 años. Y si bien Coca-Cola en Japón es un negocio equilibrado con el vending como uno de los canales, es el canal desde el que todo comenzó. No solo hay muchos vínculos sentimentales y emocionales con las máquinas expendedoras, sino que el canal también ha sido el sistema más rentable para nosotros. Las máquinas expendedoras han generado tradicionalmente un rendimiento sólido y constante.
Este es el canal a través del cual llegamos directamente al consumidor real del producto. Por lo general, nuestros clientes minoristas sirven al consumidor final, pero en el caso de las máquinas expendedoras, Coca-Cola es el minorista. Sin embargo, en los últimos años, hemos visto vientos en contra importantes debido a los cambios en el comportamiento del consumidor y la falta de innovación; la forma en que operamos nuestras máquinas expendedoras era básicamente la misma que hace 40 años. Esto estaba afectando nuestros ingresos y rentabilidad.
Entonces, el año pasado, decidimos intensificar nuestros esfuerzos para renovar las máquinas expendedoras y analizar más a fondo todo el proceso de punta a punta para rediseñarlas. ¿Cómo podemos reducir los costos y gastos operativos y hacer que las máquinas sean más simples y mejores como instrumento minorista?
McKinsey: ¿Por qué no innovar en canales como la entrega en línea, que representa una parte significativa de los cambios en el comportamiento del consumidor a los que aludió?
Costin Mandrea: Esa es una buena pregunta, y la paradoja es la siguiente: todos en la industria aspiran a un modelo minorista no tripulado. Amazon Go, 7-Eleven y otros están tratando de reducir la fricción que enfrentan los compradores con tecnologías como el reconocimiento facial, los pagos sin efectivo, etcétera. Pero ya tenemos el modelo minorista sin personal perfecto en nuestras máquinas expendedoras. Nadie más tiene la infraestructura que tenemos. Operamos casi un millón de máquinas expendedoras, aproximadamente una por cada 150 consumidores. Agregue a eso nuestra red de 300 almacenes y 7,000 personas que realizan entregas en 5,000 camiones. Nadie más tiene un millón de tiendas de conveniencia o bares o incluso agentes de entrega.
Por lo tanto, las preguntas se han convertido en estas: ¿Cómo podemos aprovechar esta vasta red? ¿Cómo adaptamos las máquinas expendedoras y las hacemos más atractivas? ¿Es posible implementar elementos como precios dinámicos y promociones dinámicas? ¿Podemos reimaginar la relación entre el consumidor y la máquina expendedora? Quizás el papel de la máquina expendedora podría cambiar a lo largo del día: podría ser una cafetería virtual por la mañana, donde obtiene una Coca-Cola con su comida para el almuerzo y un proveedor de su batidora para un cóctel por la noche.
McKinsey: Para hacer eso, deberá mirar más allá de la caja física. ¿Puede describir el alcance de los esfuerzos de digitalización?
Costin Mandrea: Estamos rediseñando el proceso de extremo a extremo, desde decidir qué colocamos en la máquina expendedora hasta el diseño y la frecuencia de las rutas de entrega y todos los demás procesos de back-end, incluida la carga, la descarga, etc. en. Una máquina expendedora es un minorista con espacio limitado, y necesitábamos diseñar la variedad de productos para la venta de una manera que se dirija de manera efectiva a diferentes ocasiones y diferentes segmentos. Usamos un marco PEAK (artículos premium, esenciales, atractivos y de valor clave) y desarrollamos un algoritmo que nos dice qué vender, cómo vender ya qué precio. Lo probamos con éxito el año pasado y ahora se ha implementado en todas partes. Todo depende de dónde esté la máquina expendedora, dónde esté el competidor más cercano, etc.
La segunda pieza es dar sentido a los datos generados por las máquinas expendedoras. Nuestras máquinas realizan millones de transacciones cada mes. Esa es mucha información valiosa. Esto nos llevó a crear un programa de lealtad patentado llamado Coke ON, que es el comienzo de un ecosistema que estamos cultivando. Integramos un sistema de pago sin efectivo para que los clientes puedan comprar directamente con sus teléfonos. Los usuarios obtienen puntos cada vez que compran algo y pueden canjear una bebida gratis si acumulan suficientes puntos. Coke ON también es un muy buen canal de comunicación porque es una aplicación móvil, y podemos enviar a los clientes una promoción o incentivo en función de sus hábitos de consumo.
También construimos un modelo de predicción que tiene en cuenta la temperatura ambiente, la carga de cada máquina y el tiempo que lleva cargar un camión. Optimizamos las rutas de entrega, teniendo en cuenta el tráfico y la distancia del punto A al punto B. Creamos un nuevo rol llamado controladores de operaciones; utilizan el modelo de predicción para ayudar al equipo de entrega a trazar las rutas más óptimas. Nos dimos cuenta de que no necesitábamos dividir el país en siete regiones, podíamos operar con tres regiones. Y no necesitamos tantos planificadores; la tecnología puede manejar gran parte de ese trabajo.
McKinsey: ¿Qué pasa con los cambios organizativos que ha tenido que implementar?
Costin Mandrea: Anteriormente, el proceso era un espectáculo individual. La misma persona era el conductor, el cargador y el planificador de rutas. Todos creíamos que estos trabajadores de primera línea estaban en la mejor posición para tomar decisiones, que sabían exactamente qué poner en las máquinas expendedoras. Pero el entorno en torno a las máquinas expendedoras ha cambiado y ha ejercido demasiada presión sobre ellas. Ahora hemos cortado el proceso y especializado los componentes. Creamos puestos en almacenes que solo hacían carga y descarga. Como se mencionó, ahora tenemos controladores de operaciones. Así que tenemos diferentes roles que tienen ámbitos muy claros y disciplinados. Hemos creado nuevos puestos de trabajo y esto nos brindó la oportunidad de mejorar la eficiencia en cada etapa del proceso.
Aparte de un muy buen análisis, mi equipo se involucró mucho con la gerencia de primera línea. Pasamos tiempo con ellos, manejamos con ellos en sus rutas para comprender exactamente por qué sucedieron las cosas de la manera en que lo hicieron. Pasamos innumerables horas en reuniones semanales y seguimientos, y explicamos cada paso para crear compromiso, desde la parte superior de la organización hasta todos los demás. Prestamos atención a cada detalle. Este fue nuestro mayor factor de éxito para gestionar la transformación y nos ayudó a romper las capas.
McKinsey: ¿Ha cambiado su compromiso con los operadores externos?
Costin Mandrea: Alrededor del 40 por ciento de nuestras operaciones se realizan internamente y el resto lo realizan operadores logísticos externos. CCBJI es el resultado de una fusión en 2017 de 12 embotelladores heredados, cada uno con una ruta diferente al mercado y una filosofía de trabajo diferente. Algunos de ellos hacen todo internamente, algunos de ellos subcontratan parte de su negocio. Pero este no es un enfoque de embotellador de clase mundial; necesitábamos estandarizar nuestras operaciones.
Y cuando se trata de operadores externos o socios externos, ¿cómo hago un balance de sus capacidades y la forma en que los pago y los mido? Necesitábamos que siguieran el mismo sistema que el de Coca-Cola. Así que dedicamos tiempo a volver a relacionarnos con ellos, ayudarlos y explicarles que tienen que cambiar la forma en que operan, a pesar de que han estado acostumbrados a hacer las cosas de la misma manera durante los últimos 40 años. Enviamos a nuestros equipos de transformación para trabajar con nuestros socios externos sobre cómo mejorar sus modelos operativos. Les dijimos: “A partir de ahora, habrá más transparencia, objetivos claros y simples, y avanzaremos hacia un modelo de pago por desempeño”. Por supuesto, hubo una pequeña brecha. Y algunos de ellos optaron por no continuar nuestras asociaciones y se fueron. Tenemos menos socios hoy que antes,
McKinsey: Hemos escuchado que COVID-19 ha acelerado muchas iniciativas digitales. ¿Es eso cierto para CCBJI?
Costin Mandrea: Sí, pero desde la perspectiva de la fuerza de ventas, primero teníamos que abordar esto como una crisis de atención médica. Inmediatamente mejoramos los protocolos de seguridad con máscaras, protección adicional y trajes protectores para asegurarnos de que todos estuvieran seguros. También fuimos los primeros en el mundo en desarrollar una película antibacteriana para colocar en máquinas expendedoras para mayor higiene. Nuestros clientes tampoco tienen que entrar en contacto físico con el dinero, porque pueden usar la aplicación Coke ON en sus teléfonos.
Otro impacto de COVID-19 fue que vimos que el uso de máquinas expendedoras de gran volumen en lugares como estaciones de tren se desplomó, básicamente, a cero, mientras que más personas usaban máquinas expendedoras al aire libre. Entonces, la crisis de COVID creó una urgencia increíble para profundizar aún más en términos de ahorro de costos, e inmediatamente tuvimos que rediseñar la forma en que llenábamos estas máquinas.
Cuando comenzamos la transformación el año pasado, esperábamos implementar el nuevo proceso en un período de 12 a 18 meses, comenzando con un piloto en Osaka. Nuestro plan era ir a una nueva región cada trimestre. Con el impacto de COVID-19, nos enfrentamos a dos opciones: o poner nuestro plan en espera y esperar hasta que las cosas se recuperen o implementarlo por completo. Decidimos que es ahora o nunca. Quería implementar el nuevo modelo en todo el país en los próximos meses. Salimos en vivo el 17 de julio.
McKinsey: ¿Qué beneficios trajo una línea de tiempo acelerada?
Costin Mandrea: A pesar de los desafíos que enfrentamos en la implementación y del hecho de que muchas de las funciones de soporte se extendieron, todos nuestros indicadores de desempeño mostraron que esta fue la decisión correcta. En los cuatro meses posteriores a la implementación, redujimos nuestras rutas en un 20 por ciento y desechamos 1,000 camiones. En proyectos anteriores donde dijimos que íbamos a reducir la cantidad de camiones, los camiones estaban sentados en la esquina. Los trajimos de regreso a la primera señal de un contratiempo, y con eso los costos volvieron a subir. Esta vez, hemos vendido los camiones, por lo que la eficiencia llegó para quedarse.
Más importante aún, nuestro experimento abrió nuestro apetito por una mayor transformación digital. Nos hemos vuelto más sabios y estamos buscando mejores formas de aprovechar la tecnología para hacer que nuestros procesos sean aún más inteligentes. Estamos entrando en la fase dos, que tendrá ahorros adicionales en todas las funciones.
McKinsey: ¿Qué sigue en la cartera de iniciativas digitales?
Costin Mandrea: Si miramos nuestra aplicación Coke ON, estamos casi allí. Una opción es que al equiparla con un poco de capacidades internas adicionales, podremos ejecutar esta aplicación como una unidad de negocios separada que puede ser un nuevo canal de ingresos vendiendo servicios a otros departamentos y a empresas externas.
Y también estamos mirando el hardware obvio. Esta caja de una máquina expendedora sigue siendo prácticamente la misma caja que era hace 40 años. Solo el 40 por ciento de mis máquinas son inteligentes; pueden rastrear lo que están vendiendo y pueden comunicarse de forma remota. Pero tanto el hardware como el software deben mejorar; necesito hacerlos 100 por ciento inteligentes, necesito poder modificar los precios de forma dinámica. Si un producto se está agotando y el próximo reabastecimiento es al día siguiente, ¿puedo subir un poco el precio de las botellas restantes? ¿O quizás pausar una promoción? O si un producto no se vende y está a punto de caducar, ¿puedo realizar una promoción de precios? Necesitamos explorar asociaciones para aprovechar esta capacidad y hacer que nuestras máquinas sean más inteligentes.
Todo el mundo está mirando el comercio minorista no tripulado. Lo tenemos; Sabemos cómo hacerlo. Y estamos empezando a hacerlo aún más eficiente. Estamos en las etapas iniciales de crear un ecosistema alrededor de la máquina expendedora e integrarlo más en la vida diaria.
Todo el mundo está mirando el comercio minorista no tripulado. Lo tenemos; Sabemos cómo hacerlo. Y estamos empezando a hacerlo aún más eficiente. Estamos en las etapas iniciales de crear un ecosistema alrededor de la máquina expendedora e integrarlo más en la vida diaria. Por ejemplo, puede ser una solución para entregas de última milla, para aumentar las opciones y la comodidad para los clientes. Podríamos asociarnos con servicios de entrega de alimentos y utilizar máquinas expendedoras como almacén virtual. El mensajero podría recoger comida de la tienda y una bebida fría o caliente en una máquina expendedora cercana al punto de entrega.
Estoy muy orgulloso de que CCBJI esté liderando el camino en la innovación de máquinas expendedoras en Japón. Lo que hemos logrado hasta ahora es un amuse-bouche. Siento que es muy prometedor y será una gran comida.
