Los gerentes no son objetos obvios de compasión. Es difícil sentir lástima por el jefe mandón de la oficina, y mucho menos por el jefe ejecutivo importante, que se embolsa millones de dólares al año en compensaciones. Sin embargo, su suerte merece un escrutinio e incluso cierta simpatía. Desde la oficina de la esquina hasta el cubículo del mando intermedio, las muchas exigencias sobre su tiempo se están intensificando.
Una encuesta reciente de trabajadores en 23 países realizada por Adecco Group, una empresa de contratación y subcontratación, encontró que el 68% de los 16.000 gerentes de la muestra sufrieron agotamiento en los últimos 12 meses, en comparación con el 60% de los no gerentes, y frente al 43 % el año anterior. “Me siento como si me hubiera subido a una cinta de correr donde alguien controla tanto la inclinación como la velocidad”, dice con un suspiro un ejecutivo de una gran empresa tecnológica. Muchos de sus compañeros se hacen eco del sentimiento. Los gerentes requieren cada vez más resistencia literal: los reclutadores informan que las empresas a menudo preguntan a los candidatos para puestos ejecutivos con qué frecuencia hacen ejercicio.
Se trata de un problema no sólo para los individuos demacrados, sino también para sus empleadores y, dada la proliferación de puestos directivos en las últimas décadas, para economías enteras. Hoy Estados Unidos tiene 19 millones de directivos, un 60% más que en 2000. Uno de cada cinco empleados de las empresas estadounidenses dirige a otros.
A medida que las empresas de las industrias del conocimiento automatizan tareas rutinarias y dependen de las mismas herramientas digitales (Amazon Web Services, Gmail, software de oficina de Microsoft, programas de relación con el cliente Salesforce), es cada vez mejor una gestión, más que inversiones en tecnología, lo que puede darles una ventaja competitiva. borde. Una mala gestión puede mitigarlo, al disminuir la productividad y aumentar la rotación de personal. Según una encuesta de Gallup realizada en 2015, alrededor de la mitad de los estadounidenses que dejaron un trabajo anterior lo hicieron debido a un mal gerente. El año pasado, la consultora McKinsey descubrió que una proporción similar de personas que dejaron su empleo dijeron que no se sentían valoradas por sus gerentes.
Por tanto, la importancia de una buena gestión está aumentando. Al mismo tiempo, el entorno en el que los directivos realizan su trabajo está experimentando sus propios cambios. Este nuevo panorama recompensa algunas habilidades más y otras menos que en el pasado. Como resultado, tu manager mañana no tendrá el mismo aspecto que el de tus padres.
Hasta principios de la década de 2000, recuerda Christoph Schweizer, jefe de la consultora bcg, “los directores ejecutivos eran superhéroes”: más grandes que la vida, rara vez se equivocaban, nunca estaban en duda. Para todo tipo de ejecutivo, ‘el mayor elogio era ‘brillante”, dice Hubert Joly, quien dirigió Best Buy, un minorista de productos electrónicos, y ahora enseña en la Escuela de Negocios de Harvard (hbs).
El intelecto todavía importa, por supuesto. Un estudio sobre jefes suecos encontró que el jefe típico de una gran empresa se encontraba en el 17% superior de la población según su coeficiente intelectual. Pero en todos los niveles de gestión, el énfasis se ha desplazado gradualmente hacia habilidades sociales más suaves, como una comunicación clara, la capacidad de generar confianza y la voluntad de mostrar vulnerabilidad. Los ejecutivos, incluidos los directores ejecutivos, deben sentirse cómodos con la ambigüedad y felices de delegar incluso las responsabilidades estratégicas que alguna vez habrían acaparado, observa Nitin Nohria, ex decano de hbs. (Nohria también es presidente de Exor, que es copropietario de la empresa matriz de The Economist).
David Deming, de la Universidad de Harvard, ha descubierto que el número de empleos que requieren interacción social está aumentando más rápido que el promedio, al igual que los salarios para esos roles. Un estudio de ofertas de empleo ejecutivo, realizado por Raffaella Sadun de hbs y colegas, encontró que entre 2000 y 2017 las descripciones que mencionan habilidades sociales aumentaron casi un 30%. Aquellos que destacaron la capacidad de gestionar recursos financieros y materiales disminuyeron en un 40%. Los objetivos más comunes solicitados por las empresas que emplean coaches de gestión para sus directivos en ezra, la plataforma de coaching de Adecco, incluyen la comunicación, la inteligencia emocional, la generación de confianza y la colaboración. Uno de los cursos más populares de la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Stanford es ‘Touchy Feely’, que enseña a los estudiantes a evaluar cómo se sienten ante los demás.
Las habilidades sociales son cada vez más buscadas porque permiten una mejor coordinación de personas, objetivos y recursos. Y las empresas del siglo XXI requieren más coordinación que nunca. Los gerentes solían supervisar a las personas que realizaban tareas repetitivas. Hoy en día, supervisan cada vez más a profesionales, que a menudo trabajan en equipos y participan en proyectos complicados con resultados que son más difíciles de medir con precisión. El mundo fuera de la empresa también se está volviendo más complejo. Todo esto significa que, como señala Deming, “se necesita más tiempo para converger en una decisión”. Un buen directivo, cuyo papel principal se reduce al de coordinador, puede reducir este tiempo. Esta capacidad de lograr que personas y objetivos dispares se unan sin problemas es, por lo tanto, un bien escaso, especialmente en relación con las habilidades puramente intelectuales y técnicas.
Una cosa que dificulta la coordinación es un avance que, por lo demás, es bienvenido: una mayor diversidad de la fuerza laboral. Durante gran parte del siglo XX en Estados Unidos, el gerente y el dirigido eran los mismos hombres blancos. ‘Solías ejecutar mini-yos’, dice Nicholas Bloom de la Universidad de Stanford. Eso, como explica Sadun, significaba que se podía suponer que los gerentes poseían una “teoría de la mente” implícita de sus subordinados: una comprensión intuitiva de cómo pensaban y sentían acerca del mundo.
Afortunadamente, esto ya no es una suposición segura. En Estados Unidos, las mujeres representan el 42% de los directivos, frente al 38,5% en 2010. Entre 2013 y 2022, la proporción de personas no blancas en puestos directivos aumentó del 14% a más del 18%. Tanto las mujeres como los no blancos todavía están subrepresentados en esos roles, en relación con su proporción en la población estadounidense; Los empleados no blancos en particular son aún más propensos que sus colegas blancos a decir que dejaron un trabajo porque no sentían que pertenecían a sus empresas. Pero el progreso es innegable. La diversidad, dice Nohria, “nos ha alcanzado”.
El problema para los directivos, sean mujeres u hombres, blancos o no, es que ponerse en el lugar de sus subordinados ya no es algo automático. Como no se puede dar por sentado que se sabe lo que piensan los demás, se necesitan “antenas” sociales agudas, explica Nohria. El trabajo híbrido, donde los gerentes, en palabras del Sr. Bloom, “adjudican la vida privada” a través de decisiones sobre el trabajo desde casa, hace que esta tarea sea aún más delicada.
Al igual que la diversidad, la expansión del trabajo remoto después de la pandemia trae beneficios al tiempo que aumenta los costos de coordinación. Dirigir una fuerza laboral prácticamente impone lo que los académicos organizacionales llaman “gastos generales de gestión”. Incluso cuando la conexión de red no es irregular y las personas no se olvidan de activar el sonido, las reuniones virtuales eliminan muchas señales importantes, como el contacto visual y los gestos. Son más cansados; Un estudio encontró que la gente habla más alto en Zoom que en reuniones cara a cara.
Y están consumiendo cada vez más tiempo de los directivos. Un estudio realizado por Microsoft sobre 31.000 usuarios corporativos de su software de oficina 365 en 31 países encontró que en marzo de 2023, la persona promedio participó en tres veces más reuniones y llamadas de videoconferencia de Teams que en febrero de 2020. Aproximadamente en el mismo período, el usuario típico envió un 32% más de mensajes de chat.
El número de llamadas no programadas aumentó un 8% entre 2020 y 2022, hasta el 64% de todas las reuniones de Teams. Alrededor del 60% de estos encuentros duran ahora menos de 15 minutos. Las actividades más breves probablemente signifiquen más interrupciones, afirma Sadun. Dos de cada tres trabajadores del estudio de Microsoft se quejaron de que no tenían suficiente tiempo de concentración ininterrumpido durante la jornada laboral. ‘El trabajo se ha vuelto más entrecortado’, resume Jared Spataro, que supervisó la investigación en Microsoft. Eso, añade Sadun, impone un alto costo cognitivo y puede explicar algunas de las preocupantes cifras de agotamiento.
La atención también es más escasa para los ejecutivos, incluidos los directores ejecutivos. Cuando Sadun y sus colegas observaron cómo pasaban su tiempo 1.100 jefes en seis países, descubrieron que sólo una cuarta parte de sus días laborales implicaba estar solo, y parte de ese tiempo lo empleaban escribiendo correos electrónicos. Un estudio de larga duración sobre el uso del tiempo de 27 directores ejecutivos importantes realizado por Nohria y Michael Porter encontró que los jefes a menudo utilizaban los viajes de larga distancia para pensar. La disminución de los viajes de negocios después de la pandemia significa que hay menos tiempo para recuperarse. Si la composición de las horas de trabajo de los ejecutivos refleja el valor relativo de las cosas que consumen esas horas, entonces las actividades de coordinación superan a aquellas que incluyen pensar en la estrategia.
Un último elemento que podría elevar aún más la prima de las habilidades sociales en relación con las intelectuales es la tecnología. Desde que Chatgpt, un chatbot con inteligencia artificial desarrollado por una startup llamada Openai, arrasó en el mundo hace un año, el progreso en IA parece haber aumentado un poco. Los impulsores de la IA argumentan que las máquinas pueden asumir algunas de las tareas que en el pasado habrían requerido “brillantez”, para hacer eco de Joly. El valor comparativo del tipo de inteligencia no artificial necesaria para realizarlas puede disminuir. El jefe de Openai, Sam Altman, llegó incluso a declarar que el coste de la inteligencia “va a estar en un camino cercano a cero”.
No está claro cuándo (si es que alguna vez) la IA estará a la altura de pronósticos tan audaces. Pero es probable que tenga al menos algún efecto en la práctica de la gestión y en las competencias necesarias para ello. El 70% de los encuestados dijeron en la encuesta de Adecco que ya están utilizando IA ‘generativa’ en el trabajo. Spataro de Microsoft (que tiene una gran participación en Openai) observa que los gerentes son los usuarios más efectivos de la IA generativa. ‘Lo tratan como al miembro más nuevo del equipo y le delegan tareas’. Las tareas que descargan no son sólo tareas administrativas rutinarias.
Casi el 80% de los encuestados en el estudio de Microsoft dijeron que se sentirían cómodos usando la IA para el trabajo analítico; tres cuartas partes dijeron lo mismo del trabajo creativo.
Nada de esto quiere decir que los gerentes estén a punto de convertirse en empáticos despistados. De hecho, muchos todavía buscan indicadores de buena gestión de la vieja escuela. Los gerentes de la plataforma de coaching ezra de Adecco son mucho más propensos que sus empleadores a pedir consejo sobre cómo dar forma a la estrategia, el desarrollo individual y la articulación de la ambición, y mucho menos propensos a elegir la inteligencia emocional, el fomento de la confianza y la colaboración.
Posiblemente más popular aún que el curso “Touchy Feely” de Stanford es otro llamado “Caminos hacia el poder”, en esencia una guía práctica para aspirantes a príncipes maquiavélicos.
Estas prioridades en competencia pueden ayudar a explicar por qué tantos gerentes se sienten abrumados. El nuevo modelo de gestión, que favorece la aptitud social y las habilidades de coordinación, se está afianzando antes de que el antiguo, que premiaba la experiencia y el intelecto, haya aflojado. En medio de todo esto, los directivos están, en palabras de Denis Machuel, director ejecutivo del Grupo Adecco, “perdidos en la traducción”. Cuanto más rápido se encuentren, mejor: tanto para ellos como para sus empleadores.
Fuente: https://www.economist.com/business/2023/10/24/pity-the-modern-manager-burnt-out-distracted-and-overloaded?utm_content=article-link-2&etear=nl_today_2&utm_campaign=r.the-economist-today&utm_medium=email.internal-newsletter.np&utm_source=salesforce-marketing-cloud&utm_term=10/24/2023&utm_id=1802119
