“Es más difícil que nunca para los profesionales de RRHH”, afirma Alexander Kirss, director senior de la práctica de RRHH en la consultora Gartner, subrayando “un mayor estrés y agotamiento ”.
Las razones, dice, son muchas. La turbulencia económica está provocando una desaceleración de las contrataciones y despidos. Las iniciativas de diversidad, que hasta hace poco tiempo era tarea de Recursos Humanos implementar con entusiasmo, de repente están siendo abandonadas o reformuladas. También les corresponde hacer cumplir los mandatos de regreso a la oficina y lidiar con los miembros del personal descontentos que reevaluan decisiones importantes (mudarse de casa o cuidar a familiares) que dependen del trabajo remoto.
Pocos simpatizarán con las quejas de Recursos Humanos, una profesión con una reputación espinosa. Un director de Recursos Humanos me dijo que algunos son sus propios peores enemigos, no entienden el negocio y hablan un idioma diferente. La función está atrapada entre jefes que pueden verlos como burócratas, más preocupados por llenar formularios que por la innovación o la productividad, y empleados desconfiados que creen que están del lado de la gerencia. “No son tu delegado sindical”, bromeó un analista de Recursos Humanos.
Kirss afirma que, con demasiada frecuencia, el puesto se convierte en el “saco de boxeo”.
Un nuevo libro que describe a Sir Keir Starmer, el primer ministro del Reino Unido, como “un director de recursos humanos, no un líder” no contribuirá a aliviar la reputación de la industria como un lugar lleno de contadores de frijoles. Pero ignora el hecho de que varios profesionales de recursos humanos han ascendido hasta convertirse en directores ejecutivos, entre ellos Leena Nair de Chanel, Anne Mulcahy, directora de Xerox, y Roisin Currie en Greggs.
Si el trabajo se hace bien, su papel como mediador es importante (y a menudo invisible). Pocos, desde fuera, notarán un caso de acoso sexual bien gestionado por el ejecutivo de RR.HH. o una solicitud de empleo sin problemas. Si se hace mal, puede desencadenar un gran desmoronamiento, como cuando Susan Fowler denunció a Uber en 2017, llamando la atención sobre los fallos de RR.HH. y su complicidad con la alta dirección, y en última instancia provocando la salida de su director ejecutivo, Travis Kalanick.
En muchos casos, la culpa está en los niveles superiores de la cadena de mando. “Los directores ejecutivos quieren despidos porque los inversores los quieren”, afirma Peter Capelli, profesor de Gestión de la Wharton School. “Los compromisos asumidos después de #MeToo y Black Lives Matter fueron un ejemplo de líderes corporativos que se dirigieron a los directores de recursos humanos y les dijeron: ‘Hagan que suceda’. Están limpiando los desastres causados por el director ejecutivo”.
El estrés también es una respuesta a las demandas de los empleados. El año pasado, Douglas Lamont, el jefe de Tony Chocolonely, dijo que durante los confinamientos, los trabajadores se habían vuelto propensos a ver a sus empleadores como “mi familia… mi iglesia… mi comunidad”. Esto impulsó a los departamentos de recursos humanos a profundizar en todo tipo de bienestar, incluido el financiero, un problema que realmente es mejor abordar por otros gerentes que fijan los salarios.
Cuando los tiempos extraordinarios imponen presiones inusuales al personal de una organización, es el departamento de Recursos Humanos el que debe gestionar las consecuencias, a menudo sin que nadie se dé cuenta. La sobrecarga actual (o el exceso de trabajo, según el punto de vista) es un legado de la pandemia.
Luego, los empleadores que pasaron a trabajar desde casa tuvieron que lidiar con las necesidades del personal: asegurarse de que tuvieran la tecnología adecuada, ayudarlos a mantenerse seguros, resolver los mandatos de vacunación y las reglas sobre la proximidad.
Las líneas personales y profesionales se desdibujaron, ya que muchos en Recursos Humanos intentaron mantener al personal productivo. Un director de personal me dijo que su mandato se había ampliado a: “¿Cómo podemos hacer feliz al personal?”
El área del bienestar expone algunas de las debilidades de RR.HH. “Muchos equipos de RR.HH. pagan por servicios de diversos proveedores que no generan efectos positivos”, afirma William Fleming, investigador del Centro de Investigación del Bienestar de la Universidad de Oxford. El año pasado, descubrió que los programas y aplicaciones para aliviar el estrés y enseñar a ser conscientes no surtían efecto.
El problema, señala, es que muchos departamentos de RR.HH. se encuentran atrapados entre tener poca o demasiada influencia. Esto puede volverse un problema mayor en los próximos años, a medida que la IA comience a desempeñar un papel más importante en el lugar de trabajo, asumiendo más tareas que las personas realizan.
“Recomendamos cambios organizacionales y mejoras en la calidad del trabajo”, dice Fleming. “¿Cuántos gerentes de recursos humanos deciden cuántas horas trabaja la gente, cuánta autonomía se les da a las personas en su equipo, cuántos empleados se asignan a las tareas, cómo se introduce la tecnología? Estos son los tipos de cosas que realmente impulsan el bienestar en el trabajo. Sin embargo, pueden quedar fuera del ámbito de competencia de Recursos Humanos y, en cambio, [se basan] en decisiones ejecutivas o en la discreción del gerente de línea”.
Por supuesto, ya hemos pasado por esto antes. “Si llevas 20 años en la profesión, la reconocerás de hace 10 años”, me dijo un experto en recursos humanos. El estatus intermedio de los recursos humanos significa que siempre serán vulnerables a críticas no del todo injustificadas tanto de los altos directivos como de las bases.
Este es un momento para que Recursos Humanos reflexione sobre su papel. Tal vez se limiten algunas de sus ambiciones, pero es una oportunidad para centrarse, como les gusta decir a los directivos, en hacer menos cosas y mejor.
Fuente: https://www.ft.com/content/fddaa145-af5f-4dd2-9647-0e4b32040a95?shareType=nongift
