Los planificadores de la demanda luchan por pronosticar la demanda de nuevas familias de productos. Las previsiones de demanda iniciales a menudo se desvían de las ventas reales, lo que puede provocar interrupciones en los procesos de la cadena de suministro y grandes dolores de cabeza. Uno de los mayores puntos débiles es determinar los niveles de inventario y los cronogramas de reabastecimiento adecuados una vez que se completa el lanzamiento inicial del producto, ya que los planificadores de la cadena de suministro luchan por predecir con precisión la demanda de SKU individuales dentro de la familia de productos. Lance Saunders, Jason Merrick, Chad Autry y Mary Holcolmb abordan este tema en un artículo reciente.
El lanzamiento por parte de Apple de la familia de productos iPhone X ilustra precisamente este punto. A pesar de un pronóstico general preciso a nivel de familia, surgieron discrepancias a nivel de SKU, con excedentes para algunos modelos y desabastecimientos para otros. Este desajuste surgió porque los planificadores subestimaron la variabilidad de la demanda entre diferentes SKU. Esto provocó ineficiencias en el inventario, la logística y el transporte que afectaron negativamente la rentabilidad de los activos de Apple.
Una de las principales razones de esto fue el sesgo de distribución a nivel de SKU, que se refiere al error de juicio que cometen los planificadores al asignar la demanda a nivel familiar a SKU individuales. Como resultado de este sesgo, los planificadores pueden subestimar el rango entre las SKU de mayor y menor demanda, sobreestimando la demanda de SKU de menor rendimiento y subestimando la demanda de las de mayor rendimiento. Este tipo de error de pronóstico es particularmente dañino en los lanzamientos de nuevas familias de productos porque distorsiona la planificación del inventario y la logística, lo que genera costos más altos y oportunidades de ventas perdidas.
¿Qué pueden hacer los directivos al respecto? Los planificadores deben reconocer que la previsión de nuevas familias de productos a menudo implica este ‘sesgo de dispersión a nivel de SKU’. Por esta razón, es fundamental diferenciar el proceso de planificación de la demanda de nuevas familias de productos del de productos existentes. Este reconocimiento permite un enfoque más personalizado que puede explicar mejor las incertidumbres inherentes a los lanzamientos de nuevos productos. Es clave utilizar múltiples estimaciones (baja, media, alta) para la demanda a nivel de SKU en lugar de depender de estimaciones de un solo punto. Este enfoque ayuda a capturar la variabilidad de la demanda y reduce la probabilidad de errores de pronóstico significativos.
Luego, los planificadores pueden utilizar los ciclos de ventas para refinar sus pronósticos y definir patrones de demanda. Las señales tempranas de demanda, como los pedidos de reabastecimiento iniciales de los principales minoristas, pueden proporcionar información valiosa sobre el rendimiento a nivel de SKU. Estas señales pueden informar ajustes a los pronósticos y niveles de inventario a medida que la demanda real comienza a materializarse. Alternativamente, los planificadores pueden posponer las decisiones de planificación hasta que estén disponibles datos de demanda a nivel de SKU más precisos. Esto podría implicar retrasar las decisiones finales de adquisición y producción hasta que la demanda de SKU individuales se vuelva más clara. Los planificadores también pueden considerar el uso de componentes comunes que permitan realizar pronósticos agregados para los pedidos de proveedores. Esta estrategia puede ayudar a mitigar el impacto del sesgo de distribución a nivel de SKU al aprovechar los pronósticos de demanda compartidos entre productos relacionados.
Al comienzo del lanzamiento de un producto familiar, los planificadores deben asegurarse de que los niveles de existencias de seguridad estén alineados con su comprensión de la distribución de la demanda a nivel de SKU. Evite pronósticos excesivos para SKU de menor demanda, lo que puede generar un exceso de inventario, al mismo tiempo que garantiza que los SKU de alta demanda estén suficientemente abastecidos para evitar desabastecimientos.
La colaboración y la formación pueden aumentar el flujo de información y la comprensión. Cuando los gerentes fomentan la colaboración entre los equipos de pronóstico, producción y marketing, pueden alinearse con las expectativas de la demanda y compartir conocimientos entre varias funciones. Es probable que esto conduzca a una comprensión más completa de la dinámica del mercado y el comportamiento del consumidor. Además, los planificadores y gerentes de capacitación pueden ayudarlos a comprender los sesgos cognitivos involucrados en los pronósticos y cómo mitigarlos.
Según el investigador principal, Lance Saunders, “esta investigación ilustra un tema recurrente que hemos identificado a través de la colaboración con empresas para mejorar el proceso de planificación de su cadena de suministro… la planificación no debe ser única para todos. Si bien en este caso se trata de diferenciar el proceso de planificación de nuevos productos del de productos existentes, ser consciente de cómo segmentar el proceso de planificación de una manera que tenga sentido para su cadena de suministro es una oportunidad para la mayoría de las empresas. Este es el último proyecto de investigación en el que trabajamos con la fallecida Mary Holcomb, quien tuvo una gran influencia en nuestro equipo y en muchos otros”.
El camino hacia una planificación precisa de nuevas familias de productos no es fácil de seguir, pero hay formas de mitigar las imprecisiones que pueden tener un impacto en los resultados. Dicha planificación requiere un enfoque matizado que aborde los desafíos únicos que plantea el sesgo de dispersión a nivel de SKU. Al implementar las estrategias de gestión descritas anteriormente, las empresas pueden mejorar la precisión de sus pronósticos, reducir los desabastecimientos y el exceso de inventario y mejorar el desempeño general de la cadena de suministro.
