Uno de los principales contribuyentes al ajetreo que plaga a los líderes es la renuencia o la incapacidad para delegar adecuadamente. En la retroalimentación 360 que recopilamos como parte de nuestro trabajo con ejecutivos, a veces hemos visto que esta desgana surge de una preocupación excesiva por los subordinados directos: los líderes son reacios a sobrecargar a otros que también están ocupados con trabajo adicional que los líderes podrían realizar ellos mismos.
También hemos visto que esto surge de una fortaleza excesiva en la integridad: los líderes tienen estándares específicos sobre cómo se debe realizar el trabajo y no confían en que otros lo harán como ellos lo harían. Tanto la preocupación como la integridad son ciertamente cualidades positivas, pero demasiado de algo bueno puede generar resultados negativos no deseados.
La confianza es un elemento clave en cada una de estas situaciones. Definimos la confianza como la voluntad de poner en riesgo algo que valoras en función de las acciones de otra persona. En el caso de la integridad, el factor de confianza surge porque el líder no está dispuesto a correr el riesgo de que alguien no se desempeñe como él lo haría. En el caso de la preocupación, la renuencia del líder a delegar puede ser interpretada por otros como resultado de una falta de confianza.
Afortunadamente, existen cuatro mejores prácticas de delegación que también crean vínculos de confianza más fuertes:
1. Establezca el contexto. En lugar de limitarse a asignar una tarea a alguien, proporcione una visión más amplia de cómo el trabajo delegado contribuye a un resultado importante. Proporcionar orientación direccional a la persona en la que se delega le permite adaptarse en tiempo real y tomar medidas independientes para alcanzar el resultado. En ausencia de este panorama más amplio, el delegado debe regresar al líder para recibir una nueva dirección si la tarea no funciona. La confianza mejora con una discusión explícita del contexto porque tener un compromiso compartido explícito con un propósito o resultado reduce el riesgo que un líder podría sentir al delegar.
Por ejemplo, un líder con el que trabajamos describió el problema que se debía abordar mediante un análisis. Se sorprendieron y deleitaron cuando el analista produjo un análisis más sólido y matizado porque entendió exactamente cómo se utilizaría el análisis.
Para establecer el contexto, analice tanto el estado futuro como el estado actual con la persona a quien se le delega el trabajo.
2. Establecer restricciones. Las restricciones brindan una guía útil sobre las expectativas y ayudan a garantizar que el producto del trabajo se ajuste a la necesidad. Las restricciones apropiadas reducen las posibilidades de que el delegado desperdicie esfuerzos buscando opciones inaceptables. Las restricciones también reducen el riesgo de delegar al aumentar la previsibilidad y coherencia de los resultados. Pero eso no significa que los resultados no puedan sorprender y deleitar.
Considere este ejemplo: cuando una empresa intentó reubicar su sede en San Francisco, el presidente delegó la búsqueda de un nuevo espacio en un equipo de esa oficina. Describió las limitaciones en torno al área deseada de la ciudad, el presupuesto y los costos de arrendamiento. Los esfuerzos del equipo se redujeron a dos opciones, que le dieron al presidente. Si bien enfatizó que la decisión recaía en el equipo, la presidenta dijo que prefería uno de los dos. Posteriormente, el equipo seleccionó al otro y ejecutó la reubicación. Posteriormente, la presidenta señaló que el nuevo espacio superó con creces sus expectativas gracias a la visión y el compromiso del equipo.
Para establecer restricciones, sea explícito acerca de lo que es esencial, lo que es bueno tener y lo que está prohibido.
3. Delegado y Entrenador. La delegación es una oportunidad para entrenar a otros. Al brindar orientación regular, resolver problemas de manera colaborativa y desarrollar habilidades, se crea influencia operativa. La delegación es una poderosa estrategia de desarrollo para desarrollar la fortaleza de la organización. Cuando los delegados son muy capaces, los líderes perciben un riesgo mucho menor al delegar. Es común que los líderes tengan dificultades para delegar, y una estadística popular afirma que, si bien el 30% de los gerentes cree que pueden delegar de manera efectiva, sus equipos consideran que solo el 33% son buenos delegadores.
El coaching es un aspecto importante para delegar con éxito, ya que ayuda a las personas a superar la presión de desempeñarse y aumenta la confianza en sí mismas . Para entrenar cuando delegas, establece una cadencia disciplinada de reuniones con la persona a la que se delega y concéntrate en entrenarla a través de la resolución de problemas y en identificar y consolidar el aprendizaje de su experiencia. Además, garantice el acceso continuo de puertas abiertas.
Como ejemplo, consideremos un alto potencial asignado para ayudar en la integración de una adquisición europea que enfrentó desafíos importantes cuando su gerente con sede en EE. UU. le pidió que ocupara una vacante inesperada como líder en la empresa adquirida. Los dos establecieron controles de entrenamiento recurrentes para asegurarse de que ella tuviera una asociación de pensamiento y orientación consistentes. La experiencia aceleró dramáticamente su desarrollo y progresó rápidamente.
4. Comuníquese con regularidad. La comunicación no es lo mismo que el coaching, que tiene un enfoque explícito en el desarrollo. La mayoría de las empresas deben poner más énfasis en esto, ya que el 60% de las empresas carecen de estrategias de comunicación interna a largo plazo. La comunicación debe ser un diálogo bidireccional para garantizar que el líder conozca el estado del trabajo y pueda brindar información oportuna. Una de las características de una comunicación de liderazgo eficaz es que es predecible: las personas pueden contar con escuchar y ser escuchadas con regularidad. Además, la gente interpreta negativamente la falta de comunicación. Después de todo, ninguna noticia es una mala noticia.
Muchos líderes adaptan sus enfrentamientos diarios desde el desarrollo ágil como una práctica de comunicación. Esto brinda una oportunidad recurrente para discutir el progreso y reforzar la alineación de las actividades. Para comunicarse de manera efectiva cuando delega, programe controles periódicos o sea explícito sobre el proceso y la cadencia de las actualizaciones.
Estas cuatro prácticas pueden liberar a los líderes del ajetreo incesante y construir vínculos de confianza más fuertes con aquellos a quienes dirigen.
Fuente: https://chiefexecutive.net/are-you-a-not-so-great-delegator/
